Ré-organiser plutôt que restructurer.
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L ’actualité des entreprises est riche d’exemples
de ce qu’une gestion à court terme peut engendrer, en particulier
dans le secteur industriel. Les plans de restructuration fleurissent
et s’accompagnent de leur cortège de licenciements, programmes de
reclassement et autres mesures prises dans l’urgence. Pourtant,
les outils et les méthodes d’une gestion anticipative existent :
veille stratégique et intelligence économique, formation des salariés
pour répondre aux besoins ou aux évolutions du marché, ré-orientation
ou diversification de l’activité, partenariats-emploi avec les acteurs
locaux... Il est à noter que ces actions, mises en place
par une réelle volonté stratégique des dirigeants, doivent permettre
à l’entreprise de se projeter dans une démarche socialement responsable,
un des axes du développement durable. Préventives plutôt que curatives, elles doivent
également offrir une compétitivité accrue dans la durée aux
entreprises qui les déploient. Une très belle illustration de cette volonté d’anticipation
nous est donnée par l’industriel ALFA LAVAL sas, filiale française
du groupe suédois ALFA LAVAL : Avec plus de 9000 collaborateurs
dans le monde, 1er fournisseur mondial d’équipements
de séparation de phases, leader sur les échangeurs thermiques et
possédant la plus large gamme d’ équipements pour le transfert des
fluides, ALFA LAVAL est une entreprise industrielle reconnue. Ses
produits sont concurrentiels et l’expertise technique de ses collaborateurs
ainsi que sa capacité d’adaptation représentent une valeur ajoutée
importante pour ses clients tels que EDF, Cargill, Danone, Rhodia,
ou Alstom. Pourtant, en dépit de ces atouts, ALFA LAVAL
est aujourd’hui en re-structuration. Pourquoi? 
Concilier directives de Groupe et intérêts locaux... En France ALFA LAVAL a déjà connu de nombreuses
restructurations pour faire face à des pressions de marché fortes
ainsi qu’aux différentes fusions acquisitions qui jalonnent son
histoire. Aujourd’hui l’enjeux pour ALFA LAVAL consiste essentiellement
à rester compétitif sur des marchés mûrs requièrant cependant des
innovations. La volonté des dirigeants d’ALFA LAVAL en France,
en cohérence avec les directives du groupe suédois, est de ré-organiser
la structure de l’entreprise en mettant l’accent sur les notionsde
présence commerciale et de valeur ajoutée apportée au client. L’objectif
clairement explicité est de croître ; et se faisant, il s’agît de
valoriser et de développer les compétences des collaborateurs existant
dans une nouvelle organisation. Développement des compétences, transfert de savoir et amélioration
de la performance. "Nous sommes bons, soyons meilleurs"
Stéphane RONTEIX – Président d’ALFA LAVAL France. Le mot d’ordre
est donné : SHERPA doit permettre à ALFA LAVAl de capitaliser
sur les compétences de ses collaborateurs dans une organisation
nouvelle, plus fluide et plus réactive. "Sherpa est pour moi, d’abord un projet
humain. Un projet où l’on réfléchit sur le profil et les attentes
des collaborateurs." Nathalie GATEAU, Responsable des Ressources
Humaines. Cette volonté stratégique d’optimiser l’organisation
s’appuie donc en très grande partie sur la mise en place d’une politique
RH innovante. En collaboration avec le cabinet de conseil PERFORMANCE
ITC, la direction d’ALFA LAVAL a construit un plan d’accompagnement
de la restructuration par les compétences. Il concerne un
peu plus de 50 collaborateurs-clés parmi les 120 collaborateurs
de l’entreprise
- les membres du Comité de Direction
- les Managers Opérationnels
- les Commerciaux, pour la plupart issus de filières
techniques. Ce plan, déployé sur trois ans, intègre l’outil
d’évaluation et de gestion des compétences OPTIMA et comporte trois
étapes. LISIBILITE – TRANSITION – AJUSTEMENTS 1) Parallèlement à la définition
de la nouvelle organisation, une première session d’évaluations
fin 2002 et début 2003 permet actuellement à l’entreprise
de faire le point sur les compétences individuelles
des collaborateurs et d’optimiser la ré-affectation
des ressources humaines dans les sous-unités de la nouvelle
organisation. Cette première étape permet aussi de
mieux calibrer le plan de formation ainsi que d’ouvrir les
collaborateurs à l’utilité de cette formation. 2) Fin 2003 une nouvelle session doit permettre
de projeter les collaborateurs dans la structure mise en
place et d’objectiver leur niveau de compétence. La
production de statistiques par l’outil OPTIMA permettra alors
de valider les axes principaux des formations collectives mis en place pour accompagner la transition par le développement
des compétences des collaborateurs en regard des nouveaux
besoins. 3) Fin 2004 la dernière session validera
le fonctionnement optimal de la nouvelle organisation et
permettra la mise en place d’actions ciblées et personnalisées.
A l’issue de ce plan, ce n’est pas tant un fonctionnement
optimal de l’organisation qu’une mutation de la culture d’entreprise
et des comportements qui est attendue.
Développer l’autonomie des collaborateurs devient
un moyen de cultiver la flexibilité et la réactivité pour
l’entreprise toute entière. En objectivant le niveau de compétence
de ses collaborateurs, ALFA LAVAL compte, d’une part, les responsabiliser
face aux mutations permanentes de leurs missions et, d’autre
part, être en mesure de leur apporter des réponses et des outils
de développement personnel tel un fournisseur interne de service
à valeur ajoutée. Enfin, le travail entamé doit permettre de mettre
en place des méthodes de transfert de connaissances et de compétences sur la base de la lisibilité qu’apporte la démarche. Compétence objectivée : indicateur de Performance aux implications
nombreuses. Après le management par les résultats, puis le
contrôle de l’activité, le management par les compétences vient
compléter les outils et indicateurs d’une gestion de la performance des entreprises. Ceci n’est possible qu’a condition de s’appuyer
sur des outils fiables permettant à la fois la mesure, le benchmark
et la manipulation statistique des compétences. Accompagner les
collaborateurs dans une mutation aussi profonde que celle entamée
chez ALFA LAVAL, par sa volonté ambitieuse et les moyens qu’elle
se donne, est l »illustration brillante du mariage réussi
et durable entre volonté de compétitivité et responsabilité sociale. Consultant ITC, Responsable du projet.
