Je « vacance » donc je délègue

Il n’est pas de bon ton d’affirmer aujourd’hui : « le sommet sait ; la base exécute ». Voilà déjà quelques décennies que les discours s’accordent à démontrer l’intérêt et les enjeux de la délégation… Et pourtant ? Et pourtant, dans les faits, la « chose » semble difficile à réaliser et, au cœur de la grande épopée des vacances, des responsables se sentiraient bien coupables d’avoir oublié leur portable au bureau !

Quelles peuvent être les causes de cette « indispensabilité » du Moi ?
En quoi la délégation peut-elle être source d’efficacité et comment l’orchestrer ?

Pourquoi vous est-il si difficile de déléguer ? Je vous invite à découvrir quelques questions starter qui peuvent vous aider à isoler la ou les causes de votre « non-délégation ».

Avez-vous confiance en vous ? Loin de toute idée de toute-puissance, la confiance en soi présuppose de reconnaître nos compétences et nos « manques », et de nous ouvrir suffisamment à l’autre pour apprécier chez lui, non seulement nos similitudes, mais aussi et surtout nos différences et donc, nos « complétudes » possibles. Avoir confiance en soi, c’est marcher dans l’incertitude. Avoir confiance en soi, c’est oser le pari de la confiance, ni sourde, ni aveugle.

Avez-vous confiance en l’autre ? Pensez-vous que ce que vous pouvez faire, un autre peut le faire aussi ? Depuis 16 ans, combien de fois ai-je constaté des compétences certaines chez des apprenants, compétences qu’ils ignorent bien souvent eux-mêmes, compétences non orchestrées dans leur vie professionnelle et qu’ils se font fort de jouer ailleurs ! Qu’elles se nomment capacité à résoudre des problèmes, écoute et ouverture à autrui, force de propositions, sens de l’organisation, capacité à intégrer des concepts et à les convertir en actions, sens de l’équipe, ou encore « motivateur » ; ces qualités non conscientes existent, mais, non décelées par les responsables et non sanctionnées par un diplôme, se meurent.

Avez-vous peur qu’une partie des informations et, par voie de conséquence, du pouvoir, vous échappe ? Tout savoir vous porte à tout contrôler. Aimeriez-vous que votre hiérarque évalue en permanence tous les moyens que vous mettez en œuvre pour atteindre vos objectifs ? Ne penseriez-vous pas : « Il ne me fait pas confiance ? » Le sur-contrôle est un handicap à la délégation, comme peut l’être, à l’inverse, le non-contrôle ou « l’abandon du gouvernail ».

Avez-vous peur de l’échec ? Il ne s’agit pas de s’identifier à ses échecs, mais de les transcender. Avant de savoir conduire, n’avez-vous pas calé x fois ? Et n’est-ce pas grâce à ces erreurs que vous avez appris à débrayer ? L’échec est inhérent et même vital à l’apprentissage… Encore faut-il se le permettre, savoir donner ces permissions aux autres, analyser et corriger le tir !

Redoutez-vous que le délégataire vous prenne votre place ou que vos propres idées soient remises en question ? « Manager, c’est faire- faire ». Manager, c’est faire progresser les hommes vers plus d’autonomie et ainsi faire évoluer les postes. A ce prix là, l’entreprise évolue. Trop de responsables confinent leurs collaborateurs à des rôles d’exécutants ou de spécialiste « ad vitam aeternam », ce qui stérilise l’entreprise et justifie « le chef a toujours raison ».

Avez-vous peur de perdre la reconnaissance de vos supérieurs ? Aussi vital est le verre d’eau qui étanche votre soif, aussi vitale est la reconnaissance que les autres nous donnent. Tout homme a besoin de « recevoir ». A contrario, agir pour être reconnu provoque un sentiment de dépendance insatiable. Par contre, permettre au délégataire d’être reconnu, en être le promoteur et le taire, c’est savoir donner ; acte gratuit ! Votre satisfaction sera ce sentiment qui accompagne le don. Votre estime de vous-même n’en sera que plus grande. Pour vous apporter de la reconnaissance, vous n’avez pas besoin de l’autre, sauf en cas de dévalorisation.

Etes-vous plutôt perfectionniste ? Perfection et sérénité sont deux attentes contradictoires. L’erreur est bien souvent moins préjudiciable que votre regard critique qui, lui, peut générer des erreurs. Si vous abandonnez votre obsession maladive pour les détails, vous serez surpris des bénéfices à en tirer dans votre vie professionnelle et en général…

… Tant de peurs dans la tête de futurs délégants, et cependant, tant de réussites ! pourquoi donc et comment orchestrer une vraie délégation ?…

Deux raisons essentielles à ce formidable outil de management qu’est la délégation .
D’une part, chacun sait combien la centralisation des pouvoirs produit des organisations en « entonnoir », véritables « goulots d’étranglement » à l’initiative, la motivation et l’efficience. La délégation, au contraire, a un effet démultiplicateur ; le délégant et le délégataire sont responsables à 100% de la mission déléguée. La responsabilité ne se partage pas : elle se multiplie.

D’autre part, si vous faites un brainstorming autour du verbe « déléguer », vous accoucherez probablement de « leg » : l’héritage. Autant dire que le fait d’être désigné comme l’héritier procure des sentiments de reconnaissance, d’anoblissement, d’affiliation et de confiance.

Enfin, vos collaborateurs ont besoin de prouver d’autres compétences. Et les exhortations du type : « Prenez donc des responsabilités ! » restent vaines tant que l’on n’a pas intégré que tout individu ne peut exceller tant qu’il ne connaît pas les limites de son champ de responsabilités.

Alors, comment pratiquer ?
Déléguer, c’est confier à un subordonné direct une mission sur une période définie, ce qui présuppose, d’une part, un lien de subordination, d’autre part, une responsabilité avec un certain pouvoir de décision, et enfin, une durée précisée, sous peine de quoi la définition de mission n’est plus adéquate. Il ne s’agit donc pas d’une simple attribution des tâches, ni, par ailleurs, d’une mission dont les objectifs seraient définis par le délégataire lui-même. La délégation a ses limites, sous peine de quoi elle n’en mérite pas le nom ou glisse dangereusement vers le « laisser-faire » ou « l’abandon du gouvernail » .
Déléguer exige 2 maîtres-mots :
1) définition d’un réel objectif
2) contrôle des résultats.
Seuls les moyens seront négociés entre les 2 parties.

Enfin, préparez votre délégation. Cela ne s’improvise pas et requiert plusieurs étapes.
a) Proposez une mission et écrivez là. Précisez les objectifs et les moyens, déclinez les limites du pouvoir de décision du délégataire et indiquez les moments de contrôle. (pas de contrôle-suprise taylorien !)
b) Choisissez votre délégataire. Il sera « autonome » c’est-à-dire pourvu de la compétence et de la motivation sur cette mission. Refusez tout « accord du bout des lèvres » et respectez un éventuel refus. Pour déléguer, il faut une personne sachant « donner » et une autre sachant »recevoir ».
c) Faites connaître à vos collaborateurs votre choix du délégataire et les raisons de votre choix. Expliquer sécurise, même si cela vous est difficile et si vous redoutez des jalousies. « Ce n’est pas parce qu’il y a des difficultés que nous n’osons pas, mais c’est parce que nous n’osons pas que naissent les difficultés ».