Peut-on encore fidéliser des collaborateurs par un salaire élevé, assorti le cas échéant d'une clause de non-concurrence ? La responsable des ressources humaines d'une entreprise de haute technologie nous explique pourquoi cette formule est aujourd'hui dépassée et fait l'inventaire des outils dont disposent les DRH pour accroître la motivation des salariés.

On l'aura compris, cette opération de séduction ne se limite ni à des avantages financiers, ni à la mise en place de dispositifs juridiques à caractère contraignant…

Confrontées à des tensions grandissantes sur le marché du travail et à des taux de turn-over atteignant parfois les 25 à 30 %, les entreprises sont à la recherche de moyens qui leur permettent de stopper l'hémorragie.

La pénurie de main-d’œuvre qui frappe certains secteurs d’activité à haute valeur ajoutée et en forte croissance (informatique, télécommunications, industrie pharmaceutique, banques d’affaires, cosmétiques…) a notamment comme conséquence immédiate l’adoption par les employeurs d’une attitude de plus en plus commerciale vis-à-vis de leurs salariés. Cultivant le concept de "client interne", les entreprises s'attachent donc plus que jamais à cerner les attentes et les aspirations de leurs collaborateurs de manière à y répondre aussi rapidement que possible.

Si une telle description semblera sans doute idyllique ou irréaliste à nombre de DRH évoluant dans des univers moins favorisés, elle parlera certainement à ceux des secteurs les plus dynamiques de notre économie, qui suivent l’orientation définie par les multinationales d’outre-Atlantique, relayées depuis quelques années en Europe par leurs consœurs britanniques et allemandes… C'est en effet dans les activités de pointe qui les employeurs ont ressenti les premiers la nécessité de fidéliser des salariés prompts à comparer les avantages que leur offrent une entreprises par rapport à ses concurrentes.

Ce type de comportement ne concerne cependant plus seulement les ingénieurs : commerciaux, manager à haute valeur ajoutée… autant de catégories de salariés qui leurs propres comparaisons et se vendent au plus offrant.

Afin d'avoir un aperçu des réponses envisagées par les DRH, nous avons interrogé la responsable des ressources humaines de la filiale d’un groupe transnational américain. De par son activité et les caractéristiques de ses collaborateurs (voir encadré ci-contre/ci-dessus/dessous), cette entreprise a développé des stratégies de fidélisation qui paraissent assez représentative des pratiques mises en œuvre dans les secteurs les plus touchés par la pénurie de main d’œuvre.

Une entreprise appartenant à un secteur de pointe

Cette entreprise présente la particularité d'appartenir à un microsecteur en pleine croissance, celui de l'E.D.A. (electronic design automation : fabrication de puces électroniques).

Elle emploie aujourd’hui 100 salariés en France, dont 90 % de cadres, essentiellement ingénieurs de formation. Les postes principaux sont des emplois de responsables commerciaux, d’ingénieurs d’application et de chefs de projets.

Le salaire : un élément important, mais non suffisant

David Arveiller : Dans un marché de l’emploi aussi dynamique, est il nécessaire de payer les gens d’avantage pour les inciter à rester dans leur entreprise ?

Responsable RH : Le salaire est bien entendu un élément important de la fidélisation dans la situation difficile que connaissent les entreprises du secteur informatique, pas uniquement d’ailleurs celles évoluant sur le micromarché de l’E.D.A., dont notre groupe est un acteur international majeur.

Mais je dirais que c’est probablement plus une raison de partir qu’une raison de rester…

Pour dire les choses autrement, les entreprises ne peuvent plus fidéliser leurs employés comme autrefois, de manière relativement simple, au seul moyen du salaire.

S’il est vrai qu’une rémunération sensiblement au-dessous des niveaux du marché est souvent une source d’inquiétude ou de frustration pour un salarié et qu’une rémunération bien supérieure aux "grilles" l’incitera à être fidèle à son entreprise, une rémunération normale, voire légèrement supérieure, ne le fera pas à elle seule rester.

En d’autres termes, le salaire est une condition nécessaire mais non suffisante de la fidélité des salariés vis-à-vis de leur entreprise.

Ce constat est également vrai pour une population comme celle des ingénieurs commerciaux, dont on entend pourtant si souvent dire qu’elle se comporte en "mercenaire", se vendant systématiquement au plus offrant et n’hésitant pas à changer d’entreprise dès lors qu’une offre supérieure lui est faite !

Ce n’est pas la réalité, car les commerciaux sont plus des "affectifs" que des "gestionnaires" et s’ils veulent gagner plus, c’est souvent par désir d’être reconnus et, disons le, aimés par leur entreprise… Une entreprise qui use de moyens de reconnaissance à l’égard de ses salariés, sans nécessairement augmenter de façon spectaculaire les salaires, a donc toutes les chances de conserver ses éléments de valeurs.

La satisfaction, moteur de la fidélisation

D. A. : Le sentiment d’affection que ressentent les salariés par rapport à leur structure serait donc, à vous entendre, un élément important de leur motivation et donc de leur stabilité…

A. T. : La satisfaction de ce sentiment est même, pour les entreprises, l’élément central de la fidélisation !

Si le sujet est vraiment de chercher à comprendre comment on conserve ses employés, ma réponse est sans ambiguïté : une entreprise ne garde ses "bons" éléments qu’en veillant à ce qu’ils s’intéressent à ce qu’ils et, j’irais plus loin, en leur procurant les moyens d’obtenir du plaisir et même une certaine excitation dans leur travail.

Ce plaisir et cette excitation peuvent être le résultat de l’activité elle-même, mais elles sont aussi le résultat de l’atmosphère qui règne dans la société. L’entreprise peut donc agir sur l’un ou l’autre de ces facteurs afin d’améliorer la qualité de l’environnement de travail.

Favoriser l'intérêt du salarié pour son activité

L’entreprise favorise-t-elle ou non l’établissement de relations personnelles entre les individus ? Les cadres de l’entreprise se voient ils déléguer par leur hiérarchie suffisamment de missions importantes et leurs supérieurs leur accordent-ils une réelle autonomie ? Les collaborateurs non cadres ont‑ils, eux aussi, la confiance de leur direction et se sentent-ils valorisés dans leur fonction ?

Récemment, un de nos salariés s’est entendu demander par son manager direct pourquoi il restait dans la société. Il a répondu qu’il ne s’était précisément jamais posé la question, peut-être parce que personne ne la lui avait posée jusqu’alors...

Veiller au climat social

Le charisme du "chef" et son intérêt pour ses collaborateurs (leur demander si tout va bien, être capable d’organiser un "pot" et de stimuler l’esprit d'équipe…) ont pour conséquence immédiate une ambiance de travail favorable et l’établissement de relations interpersonnelles de proximité entre les salariés eux-mêmes. La qualité du climat social de l’entreprise, élément essentiel d’une politique efficace de fidélisation des salariés, en découle directement.

Mettre en place une hiérarchie de proximité

Enfin, dans une entreprise comme la nôtre organisée en business units (c’est d’ailleurs le propre de nombre de filiales de groupes étrangers dans nos secteurs d’activité), les managers sont souvent géographiquement éloignées de leurs subordonnés.

Il est alors important de nommer un site manager (directeur de site) qui va veiller à faire vivre un lieu, organisant et prenant des décisions concernant la vie quotidienne de ce lieu, où nombre de salariés travaillent indépendamment les uns des autres.

Sur ce plan, notre société souffre de l’absence d’implication du site manager de sa principale unité en France, indifférent à la bonne marche quotidienne du lieu dont il a la charge (pas de réunions sur les aménagements à faire dans les bureaux ; pas de consultation des équipes sur la machine à café et pas d’organisation des commandes de fournitures générales par exemple), ce qui a pour conséquence une moindre implication des salariés eux-mêmes et rejaillit sur la cohésion d’équipe et donc sur l’ambiance de travail.

L’efficacité de la politique de fidélisation mise en place dans l’entreprise s’en trouve ainsi amoindrie et, ce, pour de simples questions d’organisation.

La réduction du temps de travail

D.A. : Les 35 heures vous semblent-elles participer à la satisfaction de ce désir de bien-être ?

Un facteur de motivation…

RRH : La loi sur les 35 heures a le grand mérite, d’une part, d’avoir encouragé les démarches participatives et, d’autre part, d’avoir suscité une certaine prise de conscience (chez les employeurs comme chez les salariés) de la valeur du temps libre par rapport à l’importance démesurée accordée jusqu’alors au salaire.

Ma réponse à la question des 35 heures dépend donc du type de modalités qui ont été retenues pour mettre en œuvre la réduction du temps de travail.

…sous certaines conditions

Si un vrai débat sur l’aménagement du temps a pu s’imposer, que les chapitres de la formation, des embauches et de l’organisation ont été traités, qu’une négociation réussie a abouti à un véritable accord et a ainsi permis de renforcer l’autonomie de tous, alors les 35 heures participent à la responsabilisation et donc à la motivation des salariés.

Si, à l’inverse, les 35 heures ont été appliquées "à la va-vite", sans concertation et de façon rigide et uniforme pour toutes les catégories de salariés présentes dans l’entreprise, les employés n’y trouvent pas leur compte et seront sans doute plus tentés de regarder ailleurs.

Qu'a fait l'entreprise en question ? Comment a-t-elle mis à profit les 35 heures pour fidéliser les salariés ? Quel bilan peut on en faire 1 an après ?

Même si je ne pense pas qu’une mauvaise application des 35 heures soit à elle seule une raison de départ, ce sera sans aucun doute une source de frustration de l’employé et donc n’induira certainement pas chez lui un comportement des plus fidèles, surtout chez les salariés non cadres.

Les cadres à part

Concernant les cadres en effet, il me semble que les 35 heures ne constituent qu’un élément de confort, certes souvent plus important qu’ils ne veulent bien le dire, mais qui ne sera un facteur de concurrence ni à l’entrée ni à la sortie. Un cadre ne partira pas de chez nous parce qu’un "meilleur" accord 35 heures existe ailleurs, pas plus qu’il ne viendra chez nous par attrait de nos dispositions sur le temps de travail…

Les accessoires de rémunération : la voiture de fonction

D. A. : Vous dîtes qu’un salaire élevé n’est pas suffisant pour fidéliser les employés. Peut-on dire la même chose des avantages en nature et autres accessoires de rémunération ?

RRH : C’est là un sujet important qui fait l’objet de toutes les attentions de la part des DRH et des chefs d’entreprise.

Si je pense sincèrement que le salaire n’est plus le seul moteur de satisfaction, les avantages divers mis bout à bout peuvent représenter autant que le salaire lui même et, à ce titre, ils ne sont pas à négliger.

Lorsqu’on évoque les avantages en nature, on pense tout d’abord à un outil simple, qui s’est considérablement démocratisé ces dernières années : la voiture de fonction.

Cet attribut n’est d’ailleurs plus attaché à une fonction précise, mais constitue désormais un accessoire de la rémunération de certains cadres méritants, dont l’entreprise souligne ainsi l’importance.

La grosseur de la voiture dépend du niveau hiérarchique de l’employé ou de la qualité de la négociation qu’il aura su mener lors de son embauche ou à l’occasion d’un changement de statut (allant, dans notre entreprise, de la Renault Laguna à la BMW ou à l’Audi A6).

Il est à noter que les hommes sont toujours aussi sensibles que jadis à la qualité et au prestige de la marque qu’on met à leur disposition, alors que les femmes vont privilégier le côté pratique du véhicule (voiture familiale par exemple)…

Mais il est surtout des avantages que les Américains appellent benefits et qui sont en plein essor dans les entreprises.

Les avantages financiers

Il s’agit tout d'abord des avantages accordés en matière de protection sociale, tels que les plans de retraite par capitalisation, les assurances complémentaire-santé ou les systèmes de prévoyance (assurances invalidité-décès).

A ce sujet, nous n'avons pu mettre en place ces deux derniers outils de fidélisation, notamment pour des raisons d’incompréhension de notre maison-mère américaine au sujet des lois fiscales françaises.

A cela s'ajoutent les divers systèmes de défiscalisation ou d'exonération, notamment ceux relatifs aux frais professionnels. A titre d'exemple, 6 % de nos salariés bénéficient de primes d'expatriation, les primes les plus fortes étant versées à ceux de nos managers qui voyagent le plus souvent et aussi le plus loin.

Prime d'expatriation exonérée : attention danger !

Seules sont susceptibles d'être exonérées de charges sociales les indemnités d'expatriation qui compensent des frais supplémentaires de caractère spécial inhérents à la fonction ou à l'emploi.

Il en va par exemple ainsi du remboursement des frais de logement : frais de déménagement ; frais d'hôtel pendant la période de déménagement pour le salarié, son conjoint et ses enfants ; frais de garde-meuble dans le pays d'origine pendant la période de déménagement ; double loyer au début et à la fin du séjour; allocation logement en cas de double résidence (Lettre ministérielle du 19 avril 1988 adressée à l'ACOSS).

Tel n'est en revanche pas le cas des indemnités de dépaysement proportionnelles au salaire et couvrant essentiellement des dépenses liées au climat, aux conditions de vie ou à l'éloignement (Cass. soc., 26 sept. 1991, n^o 89-13.135).

Il convient donc de manier le traitement social de ces indemnités avec la plus extrême prudence, en proscrivant dans la mesure du possible les allocations forfaitaires aux profit d'une prise en charge sur justificatif des frais engagés.

Une autre technique, proche de la fraude à la loi, est de faire verser à l'étranger la prime d'expatriation par l'entreprise d'accueil, sans re-facturation et sans y faire référence dans des écrits en France (contrats de travail, avenant etc.).

Autrement dit, pas vu pas pris…

On peut enfin citer tous les systèmes ayant trait à l'épargne et à l'actionnariat salarié, c'est-à-dire la participation ; l'intéressement ; les plans d’épargne entreprise (PEE, PEI et PPESV) ; les stock-options.

Ainsi, dans notre entreprise, 90 % des salariés – notamment tous les cadres ingénieurs – ont droit à des stock-options. De grandes disparités en revanche existent quant au nombre d’actions que les salariés ont le droit d’acheter (entre 2 000 et 5 000 environ, pour donner une fourchette), ce nombre dépendant de la personne, de son ancienneté et de la qualité du travail fourni.

Accompagner le parcours professionnel

D.A. : Existe-t-il en dehors des avantages financiers que vous évoquez, d’autre moyens de fidéliser les salariés ?

RRH : Bien sûr. Aux avantages financiers que nous venons d'évoquer s'ajoutent tous les outils qui permettent d'accompagner le salarié dans son parcours professionnel. En effet, des liens de franchise doivent nécessairement exister dans une structure pour que les gens aient envie d’y travailler et d’y rester : la hiérarchie se doit de s’intéresser à ses collaborateurs afin de pouvoir répondre à leurs attentes.

Si les réponses sont uniquement financières (dans un sens comme dans l’autre), alors il y a lieu pour le manager de s’inquiéter et de revoir les objectifs qu’il assigne à son salarié afin de lui faire retrouver l’envie de travailler…

Le bilan de compétences

Dans le cas de salariés de valeur, en recherche d’eux-mêmes, souhaitant changer d’activité alors que leur hiérarchie ne le souhaite pas ou essayant au contraire de rester dans une fonction alors qu’on leur propose d’évoluer, le bilan de compétence peut être un excellent moyen de les motiver et donc, à terme, de les fidéliser.

Si les salariés ne sont pas aussi attirés a priori par un bilan que par une voiture ou des titres boursiers, leur sentiment a posteriori peut être inversé en cas de succès du bilan ayant pour conséquence, par exemple, une reconversion réussie.

L’employé à qui un consultant aura "ouvert les yeux" et éventuellement donné de nouvelles perspectives professionnelles sera nécessairement reconnaissant à son entreprise d’avoir marqué un réel intérêt pour ses motivations (le coût d’un bilan pouvant avoisiner les 20 000 à 30 000 F). Ce sera certainement pour lui, consciemment ou non, une vraie raison de rester dans son entreprise.

L'entretien d'évaluation

Le meilleur moyen de démontrer que l'entreprise s'intéresse à ses salariés et souhaite concourir à son évolution professionnelle reste l’incontournable entretien annuel d’évaluation. Il se doit d’ailleurs d’être approfondi sans pour autant tomber dans le paternalisme (1 heure minimum).

A cet effet, une préparation écrite est demandée au salarié sous la forme d’une note, dans laquelle il établit un bilan de son année selon un canevas précis et identique pour tous. Une "revue de performance" doit accompagner cette note, qui permettra au supérieur d’avoir une double évaluation du salarié par lui-même et par ses "clients internes" (on retrouve la notion qui nous intéresse), c’est-à-dire par tous ceux qui utilisent ses services dans l’entreprise et qui ont donc une opinion à formuler sur sa qualité de travail.

Cet entretien est d’ailleurs, selon moi, insuffisant et devrait être complété par un second entretien en cours d’année.

Un entretien intermédiaire

Au cours de cet entretien plus informel (un quart d'heure suffit parfois), il sera question de l’atteinte des objectifs à mi-parcours et, éventuellement, de la révision de ces objectifs si la situation l’impose. Mais il sera également question de la conjoncture du moment (changement de structure, progrès accomplis, évolution de sa situation personnelle…) et des questions du salarié face à ces facteurs nouveaux.

Il n’y a d’ailleurs pas nécessairement d’articulation entre les deux entretiens, au cours desquels les mêmes termes peuvent être abordés, mais qui sont tous deux destinés à "prendre le pouls" du salarié pour être sûr d’être toujours en phase avec ses attentes et pouvoir le réorienter le cas échéant au mieux.

Certains managers craignent, à tort, d’aborder les sujets de motivation, persuadés qu’ils vont donner des idées de départ à leurs subordonnés. Cette attitude est une erreur profonde, car c’est au contraire une preuve d’intérêt que d’aborder ce sujet, en posant par exemple une question simple qui va inciter le salarié à prendre conscience des aspects positifs de son activité.

Les questions suivantes pourraient par exemple être posées : "Qu’est ce qui vous fait aujourd’hui rester chez nous ?" ; ou encore "Quelles sont les raisons qui vous pousseraient à quitter l’entreprise?"

Les attentes des cadres dirigeants

Ils apprécient les propositions de coaching qui leur sont faites de plus en plus souvent par leur direction générale afin de leur permettre de se développer professionnellement grâce à une aide extérieure suivie (le coach), ce consultant spécialisé les aidant à améliorer tel ou tel point de leur comportement social et les conseillant dans leur démarche de manager.

Cette même catégorie de cadres demande également parfois de reprendre des études longues et coûteuses, telles des M.B.A (master of business administration), qui les feront évoluer plus rapidement au sein des structures dirigeantes de leur entreprise.

De manière générale, notre entreprise examine la plupart du temps favorablement la demande d’un salarié à reprendre des études, même si elle ne cherche pas à le pousser dans ce sens. Cette démarche étant lourde de conséquences en termes d’investissement personnel, je considère que c’est une décision qui doit être mûrement réfléchie et, bien entendu, émaner du salarié lui-même.

L’entreprise pourra alors participer à hauteur de 50 % aux frais engagés (tuition fees) à concurrence de 5 000 €, ce qui est loin d’être négligeable même si le salarié n’est pas rémunéré pendant cette période d’absence.

Inciter à rester ou dissuader de partir ?

D.A. : Dernière question : vous nous parlez de fidélisation "positive". Existe-t-il des méthodes de fidélisation que l’on pourrait qualifier de "négatives", qui forceraient l’employé à rester dans son entreprise par crainte des conséquences d’un départ ?

RRH : Je ne crois pas qu’une entreprise puisse retenir ses salariés contre leur gré ni que l’on motiver quelqu’un dans la contrainte.

Marge : "Je ne crois pas que l'on puisse motiver quelqu'un dans la contrainte."

La clause de non-concurrence

Si vous pensez aux clauses de non-concurrence, une entreprise comme la notre a depuis longtemps renoncé à les faire figurer dans ses contrats de travail, les salariés risquant de ne pas signer un contrat aussi coercitif…

S’il est vrai que nous évoluons sur un micromarché, où la concurrence est parfaitement identifiée, il en allait de même dans l'entreprise où je travaillais auparavant, en l'occurrence un grand parc de loisirs. On peut donc certainement percevoir un désintérêt pour de telles clauses.

Je ne vois qu’un seul aspect contraignant qui puisse inciter – et non pas forcer – les salariés à rester. C’est ce que j’appellerais un "code de bonne conduite", qui se traduit par un engagement mutuel de faire ou de ne pas faire.

La clause de déménagement

A titre d’exemple, citons le cas de l’ingénieur américain à qui l’on propose de venir travailler en France. L’entreprise s’engage à prendre en charge le coût de son déménagement (un cas récent m’a fait chiffrer une telle opération à 160 000 F), en contrepartie d’un remboursement de tout ou partie de la somme si l’employé quitte volontairement son nouvel emploi dans les deux années suivantes.

La motivation de rester au moins ce temps là est donc grande !

Clause défensives : les précautions à prendre

Le principe

Une clause qui, pour une durée déterminée, impose au salarié de rembourser, en cas de démission, la prime à l'embauche qui lui a éventuellement été versée ou encore les frais engagés par l'entreprise au titre de la formation (clause de dédit-formation) ou du déménagement (clause de "dédit-déménagement", voir développements ci-contre) est licite, sous réserve de ne pas porter atteinte à la liberté du travail. Autrement dit, il convient de ne pas priver le salarié de la faculté de rompre le contrat de travail (voir par exemple, s'agissant d'une clause de dédit-formation, Cass. soc., 17 juill. 1991, n^o 8840.201).

Tel serait par exemple le cas si la clause imposait une obligation de remboursement pour une durée excessivement longue, sans commune mesure avec les frais engagés par l'employeur ou le montant de la prime à l'embauche.

Les stipulations

Compte tenu du principe énoncé ci-dessus, il convient de porter une attention toute particulière à la rédaction de telles clauses (voir notamment J. Colbeaux, "Les précautions juridiques à l'embauche", Liaisons soc. mag., mars 2001, p. 62). Elles devront notamment préciser :

         les circonstances dans lesquelles le salarié pourra être tenu de rembourser ces frais. L'obligation jouera en principe en cas de démission, le remboursement en cas de licenciement étant à exclure, sauf éventuellement faute grave ou lourde. Tout cela doit bien évidemment être stipulé dans la clause.

Il convient par ailleurs de préciser la durée de l'engagement du salarié : à partir de quand et pour combien de temps est-il tenu de rembourser ? Rappelons que cette durée doit être raisonnable, c'est-à-dire proportionnée à la prise en charge financière de l'employeur ou au montant de la prime à l'embauche ;

         le montant du remboursement : il s'agira vraisemblablement du coût du déménagement, du coût de la formation ou du montant de la prime à l'embauche, mais les parties au contrat peuvent prévoir un montant moindre ou encore dégressif selon la date à laquelle le salarié décide éventuellement de démissionner (ex. : pour un engagement d'une durée de deux ans, un remboursement de 100 % en cas de démission les six premiers mois, puis de 75 % les six mois suivants, etc.) ;

         les modalités de remboursement : en une seule fois, par paiements fractionnés, etc.

Le cas de la clause de stabilité d'emploi

Plutôt que de dissuader le salarié de démissionner de manière indirecte, c'est-à-dire en imposant le remboursement de certains frais en cas de départ anticipé, certaines entreprises préfèrent parfois jouer la transparence et prévoient une clause par laquelle le salarié s'engage purement et simplement à ne pas démissionner. S'il décide malgré tout de quitter l'entreprise, il devra verser à l'employeur un dédommagement dont le montant aura préalablement été fixé par les cocontractants.

Une telle clause n'est bien évidemment licite que si elle s'accompagne de contreparties : dans ce cas, la renonciation du salarié à démissionner a pour corollaire l'engagement de l'employeur à ne pas procéder au licenciement (sauf faute grave ou lourde). En cas de rupture, ce sera cette fois à l'entreprise de dédommager le salarié.

Toutes les précautions de rédaction énumérées ci-dessus (durée de l'engagement, montant du dédommagement, etc.) sont bien entendu transposables à la clause de stabilité d'emploi.

La clause de dédit-formation

Autre exemple comparable: l’entreprise paie une formation "diplômante" non obligatoire à l’un de ses salariés (ce qui implique, outre le prix de la formation, de lui laisser un temps libre suffisant pour qu’il réussisse son cursus) en échange de la stabilité de cet employé pendant une période minimale après l’obtention de son diplôme…

Conclusion

Si, comme on l’entrevoit dans cette interview, certaines entreprises en France se mettent progressivement et efficacement à fidéliser leurs salariés, on est encore bien loin de l’approche de certaines grandes entreprises américaines, qui organisent par exemple des séminaires de motivation géants – kick off –durant lesquels tous les salariés (plusieurs milliers parfois, ainsi que leurs conjoints et de nombreux clients) sont invités pendant plusieurs jours dans des endroits spectaculaires.

De même, tout est fait dans ces entreprises pour que les employés se sentent bien et n’aient pas envie de partir. Ainsi, restaurants ouverts tôt le matin et tard le soir, crèches dont les horaires s’adaptent à ceux des employés, gymnases, piscines ou lieux de vacances sont-ils mis à l’entière disposition des salariés.

La différence majeure avec l’Europe réside dans le fait que ces entreprises américaines ont atteint en moyenne un de 30 à 40 % dans la Silicon Valley en 2000, alors qu’en Europe, pour notre société en tous cas, il n’atteignait que 10% pour la même période.

Sans compter que certains des instruments de fidélisation développés outre-Atlantique s'avèrent particulièrement lourds à mettre en place et ont de quoi dissuader les DRH français. Il en va ainsi des crèches, qui l'objet d'une réglementation particulièrement pointilleuse.

Reste qu'il ne faut jamais perdre de vue qu’il est beaucoup moins coûteux de garder un bon employé que d’en recruter un nouveau, et que cela restera toujours vrai dans un marché tendu. La fidélisation n’est donc pas seulement un outil efficace… C’est aussi un outil bon marché !

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