La méthodologie GPEC se base sur l'analyse des métiers, des activités et des compétences qui y sont liées. On procède ensuite à une analyse de la population selon les métiers exercés, à une identification des facteurs de changements, et à une analyse prospective des contenus et exigences du métier. L'entreprise peut alors procéder à des choix d'actions : mobilité, formation, recrutement et réorganisation du travail.

A. L'EMPLOI-TYPE /METIER:

L'emploi type désigne " un ensemble de situation de travail présentant des contenus d'activités identiques ou similaires, suffisamment homogènes pour être occupé par un même individu " (Cereq, 1974) les postes contenus dans les mêmes emplois types ou métiers nécessitent ainsi les mêmes compétences. Un emploi type regroupe ainsi plusieurs postes Les fiches ROME de l'ANPE décrivent ainsi des emplois types. L'entreprise doit ainsi définir les emplois-types présents chez elle.
Ex : acheteur, auditeur interne…

L'analyse fine des facteurs de changements auxquels les entreprises seront confrontées (évolution technologique, organisation interne, facteurs sociaux) permettra de déterminer :

Les emplois-cibles ou métiers prioritaires : ce sont les emplois nouveaux nécessitant qui nécessitent de nouvelles compétences
Les emplois menacés : appelés à disparaître
Les emplois sensibles : susceptibles de modifications ou de ou de transformations à moyen terme.
Les emplois peu sensibles : dont la configuration à moyen terme sera globalement similaire.

B. LE REPERTOIRE DES METIERS :

Une fois l'identification des emplois types faits, l'entreprise doit en établir une nomenclature ou répertoire des métiers.

Définition :

Ce répertoire est la liste ordonnée de l'ensemble des emplois-types, de l'entreprise. Elle vise à fournir une représentation suffisamment homogènes des emplois-types, permettant ainsi de faciliter la mise en évidence de familles professionnelles et de filières de mobilités (passerelles entre les métiers).

Les emplois types sont regroupés en familles. Ainsi le contrôleur de gestion appartient à la famille de l'organisation et contrôle.
Le répertoire se présentera sous la forme d'une liste de métiers avec leurs intitulés et une définition rapide de 3-5 lignes pour chaque métier.

Démarche d'élaboration du répertoire :

Il faut définir le " champs " du répertoire : la GPEC s'adresse-t-elle à l'entreprise globalement ou rentre-t-elle dans une démarche visant des métiers prioritaires ?

Ensuite, il faut définir la voie d'entrée qu'on souhaite utiliser pour élaborer ce répertoire. On peut soit :

Partir des métiers pour les regrouper en familles et en déterminer les finalités
Soit partir des finalités pour déboucher sur les familles et les métiers.
Exemple : produire => production => monteur-cableur.

Elaboration du répertoire :

Cette élaboration nécessite :

D'identifier les métiers à partir du recensement et de la connaissance des postes concrets ;
Elaborer les intitulés adaptés faisant référence au contenu principal du métier.
Proposer des définitions en 3 à 5 lignes a priori pour chacun des métiers.
La validation du répertoire : tous les salariés sont-ils identifiables à travers le répertoire ?

Enfin, le répertoire n'a pas en lui-même de vertus gestionnaires ; il constitue un langage de base pour décrire les activités actuelles et futures, identifier les passerelles de mobilité, et communiquer en permettant aux salariés de penser en terme d'identité et de compétences.

C. L'ANALYSE QUALITATIVE ET PROSPECTIVE DES METIERS ET COMPETENCES :

Quel niveau d'analyse ?

L'entreprise doit choisir quel niveau d'analyse adopter, selon les objectifs qu'elle vise :
Une analyse synthétique des emplois types sera suffisante pour communiquer avec les collaborateurs, afin qu'ils se situent dans l'entreprise ; elle sera aussi suffisante pour l'estimation des effectifs de chaque emploi type, afin d'éclairer les politiques de recrutement et de mobilité.

Une analyse détaillée sera nécessaire pour définir les métiers prioritaires c'est-à-dire les métiers subissant des transformations majeures ou étant considérés comme clés pour la vie de l'entreprise et son développement. Elle sera aussi nécessaire pour une volonté d'accroître le professionnalisme de chacun en finalisant l'effort de formation.

Ainsi, quand une analyse synthétique sera suffisante pour des objectifs de gestion quantitative des emplois et compétences, une analyse détaillée sera nécessaire pour une gestion plus qualitative.

Qui fait cette analyse ?

Un groupe de 6 à 8 personnes sera constitué pour la description de chaque métier :

Des titulaires du métier ayant occupé plusieurs postes de manière à pouvoir prendre du recul par rapport à leur situation individuelle

Un ou 2 responsables hiérarchiques N+1 pour leur connaissance directe de la réalité du contenu du métier

Un responsable de la fonction personnel chargé d'alimenter l'état des lieux chiffrés et destiné à devenir le pilote de la nouvelle approche de la gestion de l'emploi

Un responsable de la formation pour son expertise en matière de besoins en formation, mais aussi pour l'associer à une démarche dont il sera un des principaux destinataires

La ou les personnes détenant des informations sur les changements à venir dans l'entreprise

Un animateur, gardien de la méthode, qui capitalise par écrit les informations délivrées pendant les réunions.

Sur quoi porte l'analyse ?

L'analyse quantitative et prospective des métiers porte avant tout sur les compétences qui y sont liées. Ainsi, certains appellent cette analyse " référentiel de compétences ".

Or les compétences sont abstraites, complexes et multidimensionnelles. Rappelons que Thierry définit la compétence comme " une capacité à agir pour obtenir un résultat attendu dans une situation donnée avec des moyens donnés. Elle s'exprime à travers la réalisation d'une action et l'obtention du résultat visé par cette action ". Or, seuls les activités, moyens et résultats sont directement observables. L'entreprise s'appuiera donc sur la description de ces activités pour en déduire les compétences associées au métier.

L'analyse du métier pourra porter ensuite sur 3 espaces temps : les activités et le travail actuel, le métier tel qu'il va l'être dans un futur proche en raison d'un changement programmé à court terme, et la métier au terme (3/5 ans) dans un processus de transformation en profondeur (facteurs économiques, techniques, sociaux ou organisationnels).

L'analyse portera enfin sur les données socio-économiques de la population concernée : effectifs par sites si l'analyse porte sur plusieurs établissement, répartition par sexe, structures par tranches d'âges, répartition par ancienneté, dispersion sur les classifications, niveaux de formations initiales et continues.

Description des activités et déduction des compétences nécessaires :

L'EMPLOI FUTUR.

Les activités d'un métier ne peuvent se résumer à leur simple technicité. Le résultat d'une action est aussi le produit d'une efficacité collective, issue du traitement des informations et d'actions de communications avec des interlocuteurs divers.
La contribution économique quant à elle, exprime une préoccupation transversale aux 3 autres : elle indique et mesure (quand c'est mesurable), l'impact économique de l'activité.

De ces activités, l'entreprise déduira les compétences associées, en tant que savoirs, savoirs-faire et savoirs-être.

Exemple : un chargé de recrutement :

Axe technique : construire le profil de poste, définir un plan d'acquisition des candidatures, utilisation et interprétation de tests psychotechniques, mener des entretiens, rédiger des notes de candidatures.

Axe informations à traiter : informations venant de l'entreprise et du contenu du poste ; informations concernant le marché de l'emploi ; informations concernant les formations existantes.

Axe communications relations : communication avec les écoles, l'ANPE, L'APEC ; communication avec les services nécessitant de nouveaux collaborateurs ; communication avec les candidats sur le poste.

Axe contribution économique : sa contribution économique se traduit selon le coût de l'acquisition des candidatures (annonces passées, lien avec les écoles). Il se traduit aussi dans la sélection des candidats : un mauvais candidat peut coûter cher à l'entreprise. Enfin, un délai trop long dans la recherche d'un nouveau collaborateur peut aussi coûter à l'entreprise.

Présentation du référentiel métier :

Voici la présentation d'un métier au sein du référentiel métier :

Analyse de la population associée au métier (données socio-économiques).
Analyse qualitative du contenu du métier (description des activités selon les 4 axes, déduction des compétences nécessaires).
Analyse prospective du contenu et exigences du métier ( identification des facteurs de changement, repérages des conséquences sur le contenu du métier, identification de l'impact sur les activités et compétences futures du métier).
Identification des pistes d'actions pour l'adaptation des compétences aux besoins
Traduction opérationnelle et communicante pour la hiérarchie et les salariés (cible de professionnalisation).

D. LA MISE EN PLACE D'ACTIONS :

Une fois les écarts et besoins futurs identifiés, l'entreprise doit procéder à la construction et la mise en place d'un plan d'actions.
Nous partirions des actions collectives pour aboutir aux actions individuelles menées avec les salariés.

Mobilité interne :

Si les écarts constatés se portent sur des écarts quantitatifs (le métier se développe ou au contraire se restreint), l'entreprise doit mettre en place une politique de mobilité. Pour cela, elle doit identifier les métiers possédants des compétences transversales.

Plan de formation :

Une fois les effectifs correspondant aux besoins, des écarts existent encore entre compétences acquises et compétences nécessaires ; les compétences ainsi indispensables doivent être dispensées lors de formations.

De même, un métier qui évolue sans voir ses effectifs varier nécessite la mise en place d'un plan de formation.

Enfin, les collaborateurs reclassés auront aussi besoin d'une formation à leur nouveau métier.

Recrutement :

Si les nouvelles compétences requises ne sont pas présentes ou transférables aux collaborateurs actuels de l'entreprise, l'entreprise doit procéder à un recrutement externe. S'il s'agit d'une création de poste, l'entreprise doit procéder à une définition du poste, voir à une nouvelle fiche métier si le poste ne correspond à aucun métier présent.

Restructuration :

Si les effectifs d'un métier sont amenés à être réduits et qu'il n'y a pas de possibilité de reclassement au sein de l'entreprise, l'entreprise doit prévoir un plan de restructuration.

Entretiens annuels d'évaluation :

L'entretien annuel d'évaluation permet de suivre la personne dans son niveau de compétences, ainsi que dans les compétences qu'il peut développer. Un collaborateur peut être ainsi pressenti pour un autre poste. Ici, c'est l'entreprise qui " chasse " les collaborateurs pouvant correspondre à d'autres postes.
L'entretien annuel peut aussi détecter des écarts entre les compétences du collaborateur et les compétences requises au poste, aujourd'hui ou dan le futur. Une formation peut alors être prescrite.
Entretiens d'orientation, bilans de compétence :

Ici, c'est le collaborateur qui fait le bilan des compétences q'il possède ou peut développer. Il construit alors un projet professionnel en vue d'une évolution de sa place dans l'entreprise. Il pourra alors volontairement postuler à des recrutements internes de l'entreprise.

La démarche GPEC s'appuie donc sur une méthodologie coûteuse tant en temps qu'en argent. Il s'agit d'une démarche fastidieuse qui peut cependant rapporter à l'entreprise sur le long terme, tant en adaptation qu'au niveau concurrentiel.
A noter que le ministère de l'industrie et des finances propose de rembourser de 10 à 50% du budget GPEC, après acceptation du dossier (mois de juin).