MANAGER LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX DANS VOTRE ORGANISATION (PARTIE II)

LEGISLATION ET RESPONSABILITE JURIDIQUE DE L’ENTREPRISE
Loi de modernisation sociale du 17 Janvier 2002
Conscients de l'ampleur du phénomène, et afin de renforcer la protection des salariés face à des pratiques abusives, les pouvoirs publics ont décidé de compléter le Code du Travail dans le cadre du projet de loi de Modernisation Sociale adopté par le parlement en 2002.
Ces risques font l'objet de mesures préventives afin de les supprimer ou de les limiter au maximum. Cette loi précise les éléments suivants :
La notion de santé des travailleurs recouvre tant un aspect physique que mental.
Dans le cadre des mesures prises par l'employeur, la planification de la prévention doit intégrer les risques liés au harcèlement moral, à travers les questions d'organisation, de relations sociales et d'ambiances de travail.
Il est nécessaire de parfaire le dispositif de prévention des risques professionnels, en reconnaissant aux instances représentatives du personnel, la possibilité de proposer des actions de prévention en matière de harcèlement moral, à l'instar du harcèlement sexuel.
Circulaire DRT n° 6 du 18 avril 2002 : évaluation des risques pour la santé et la sécurité des travailleurs
Cette circulaire constitue un moyen essentiel de préserver la santé et la sécurité des travailleurs, sous la forme d'un diagnostic en amont - systématique et exhaustif - des facteurs de risques auxquels ils peuvent être exposés. L'apport des connaissances scientifiques et l'évolution des conditions de travail ont mis en évidence de nouveaux risques professionnels (amiante, risques à effet différé liés aux substances dangereuses, troubles- musculo-squelettiques, risques psychosociaux...), qui soulignent la nécessité de renforcer l'analyse préventive des risques. Dans cette perspective, en reposant sur une approche globale et pluridisciplinaire - c'est-à-dire à la fois technique, médicale et organisationnelle - la démarche d'évaluation doit permettre de comprendre et de traiter l'ensemble des risques professionnels.
Le suicide reconnu comme maladie professionnelle
Le suicide est reconnu comme maladie professionnelle en France depuis 2006. Comme le souligne le journal « 01 Informatique » dans son numéro de novembre 2007, « Développeur chez lBM depuis une dizaine d'années, Yann P. s'est donné la mort en m ars 2006. Son suicide a été qualifié de maladie professionnelle par la Sécurité Sociale. En mai dernier déjà, le suicide d’un ingénieur informatique de 39 ans, salarié du Technocentre Renault à Guyancourt a été reconnu comme un accident du travail par la Caisse Primaire d Assurance Maladie des Hauts- de-Seine».

COMMENT S’EN PREMUNIR : L’AVIS DE NOS EXPERTS

Les neurosciences apportent un nouvel éclairage scientifique à l’accroissement du stress et des risques psychosociaux, et des réponses managériales opérationnelles et innovantes.

La vision stratégique de Jean-Louis PRATA, Directeur du Développement du Groupe IME (Institut de Médecine Environnementale/ Institut du Management Evolutif), expert des risques psychosociaux et auteur d’une démarche globale de diagnostic des risques psychosociaux en entreprise, soutenue par le Ministère du travail, et Léna GODEFROY, coach et fondatrice du Cabinet Keep Coach.

Les connaissances acquises sur le fonctionnement humain par les recherches neurocomportementales du Docteur Jacques FRADIN (Groupe IME, notre partenaire) depuis 1987 permettent d’agir plus en profondeur sur les mécanismes cérébraux de l'apprentissage, de la motivation, de l’adaptation, de la créativité, de la responsabilisation, de la synergie.

Pourquoi le stress et les risques psychosociaux tendent-ils à s’accroitre aujourd’hui ?

Comment se fait-il que, parallèlement à un développement sans précédent du niveau de vie à l’échelle de plusieurs décennies, des conditions de travail et de confort matériel, de la sécurité et des moyens de rester en bonne santé, les salariés d’une entreprise soient de plus en plus stressés ?
Comment se fait-il que, dans ces conditions, le mal- être, l’anxiété, l’agressivité et la dépression s’accroissent autant au travail, au point que certains salariés en arrivent à vouloir mettre fin à leurs jours ?
Depuis maintenant près de 10 ans, les pouvoirs publics, les entreprises, les services de santé au travail et les institutions se sont mobilisés sur la montée du stress au travail, sans que des solutions efficaces et durables aient été véritablement trouvées.
Pourquoi ?
Nous avons acquis la conviction que c’est une erreur dans la compréhension du sens et des causes du stress qui est à l’origine de du fait que l’on ne parvienne pas à inverser la tendance.

Les réactions de stress ne sont pas un phénomène simple :
Existe-t-il des situations objectivement stressantes ?
Non… face à une même situation (par exemple, un chalenge ambitieux à relever), deux individus, à compétence égale, peuvent réagir de manière radicalement opposée : pour l’un, cette situation va être une grande source de stress, avec un vécu d’anxiété, d’agressivité ou de découragement à la clé, tandis que pour l’autre, cette même situation va être source de sérénité voire d’enthousiasme. Difficile, dans ces conditions, d’identifier des facteurs objectifs et universels de stress dans l’entreprise !

Si les situations ne peuvent pas être considérées comme objectivement stressantes, les individus sont ils alors plus ou moins « stressables » ?
Oui et non… oui, car certains individus ont une capacité plus développée que d’autres à réagir calmement aux événements, non car un individu plutôt calme peut réagir en stress face à un événement, tandis qu’à l’inverse un individu plutôt stressé peut réagir calmement face au même évènement.

Les partisans du modèle transactionnel du stress, actuellement le plus répandu, en ont conclu que le stress était induit par le sentiment de ne pas savoir faire face à une situation (non contrôle). Avec ce modèle, on comprend qu’un individu, face à une situation qu’il pense ne pas savoir maitriser, va réagir en stressant, et le stress s’aggrave s’il a le sentiment d’une insuffisance de support social (managérial, support) pour y faire face.

Partant de ces postulats, dans un monde qui développe une dynamique de changement et d’innovation permanente induite par la mondialisation, la concurrence accrue, l’inventivité qui se développe comme jamais dans l’entreprise, le stress est-il une fatalité ? Faut-il se résigner à vivre avec ?
L’équation entre le monde qui change rapidement et l’individu qui a besoins du sentiment de contrôle pour être serein semble impossible à trouver, c’est ce qui explique à notre sens les faibles résultats obtenus par la plupart des démarches de prévention des risques psychosociaux.

Un nouveau paradigme
Si le problème des risques psychosociaux et de la montée du stress au travail ne trouve pas de solution, c’est très certainement parce qu’il est mal posé.
Les neurosciences apportent aujourd’hui une perspective de résolutions très prometteuse, en affinant, et même en transcendant, le modèle transactionnel du stress.

Quelle est la cause du stress ?
Notre cerveau n’est pas un tout cohérent : il est composé de plusieurs entités qui ont chacune un rôle particulier, complémentaire mais aussi parfois antagoniste.
En particulier, nous sommes naturellement outillés de 2 grands modes de fonctionnement cérébral :

1 – Le mode dit « automatique », qui correspond aux parties postérieures de notre cerveau, siège de notre personnalité, nos émotions et nos compétences spécifiques : il est adapté et performant pour nous permettre de faire face aux situations simples ou habituelles.
2 – Le mode « adaptatif », qui correspond au néocortex préfrontal, siège d’une intelligence adaptative très puissante mais inconsciente, destiné à nous permettre de faire face aux situations nouvelles ou complexes, en nous rendant curieux, adaptable, rationnel, intuitif et créatif, capables de gérer nos émotions.

La bascule entre ces 2 modes mentaux est aléatoire, et pas toujours adaptée à la réalité des situations auxquelles nous sommes confrontés.

En effet, les travaux les plus récents des scientifiques en pointe sur le sujet (Damasio, Davidson, Duncan, Fradin, Houdé) ont démontré que, face à une situation nouvelle ou complexe que nous ne maitrisons pas, le seul fait de mobiliser les ressources cognitives du mode adaptatif préfrontal, capable de s’adapter à la nouveauté, et de construire des stratégies d’actions nouvelles, permettait de faire tomber instantanément un état de stress. .. Alors que nous sommes toujours face à la situation que nous ne contrôlons pas...

Mobiliser l’état d’esprit capable de s’adapter à la nouveauté ou à résoudre un problème complexe suffit en soi à faire baisser le stress, du fait que c’est la voie qui va nous permettre de nous adapter, tandis que la persévérance du mode automatique nous induit en erreur.

Le stress devient alors le signal d’alarme d’une « erreur de casting » dans la mobilisation de nos capacités cérébrales, capable de détecter les incohérences dans lesquelles nos automatismes comportementaux nous conduisent.

Les risques psychosociaux à la lumière de ce nouveau paradigme
Trois grands axes de travail dans le fonctionnement de l’entreprise s’ouvrent avec l’arrivée de ce nouveau paradigme :

- Au niveau des individus
Au cours des dernières décennies, le fonctionnement des entreprises a été optimisé en procéduralisant et en automatisant les processus de travail, avec pour effet de favoriser le fonctionnement cognitif des personnels en « mode automatique », au détriment du développement des capacités d’adaptation et de créativité préfrontales.

L’évolution récente des marchés requiert aujourd’hui de développer les capacités d’adaptation, d’agilité, d’inventivité et de changement (préfrontales) des individus, qui ont peu été mises à contribution dans le monde professionnel pendant de nombreuses années.

Un premier axe de travail, au niveau individuel, consistera à apporter à l’encadrement et au personnel la compétence pour savoir gérer ses propres ressources cognitives, en lui apprenant à mobiliser volontairement les ressources de son intelligence préfrontale pour faire face, sans stress, à un environnement professionnel en perpétuelle évolution.

- Au niveau du management

Un second axe de travail, au niveau managérial, va consister à faire comprendre et intégrer aux managers que les salariés n’ont plus envie seulement de réussir dans la vie, mais de réussir leur vie, en réalisant un travail en accord avec leurs propres valeurs et leurs motivations profondes.

Travailler à contrepieds de ses propres valeurs et de ses motivations spontanées est une source majeure de mal être au travail. Nous pensons que cet axe est fondamental pour le bien être et la sécurité psychosociale des salariés, mais aussi pour que chaque salarié donne le meilleur de lui-même, sans burn- out à la clé. L’humain et l’économique se rencontrent pour une entreprise performante et humaine.

- Au niveau de l’organisation

Les sciences et les pratiques les plus courantes de l’organisation n’ont pas encore complètement intégré les connaissances acquises, depuis près d’un demi- siècle, sur le fonctionnement de l’humain.

En conséquence, les organisations et les processus ne sont pas toujours « psycho-compatibles » avec les personnes qui occupent les fonctions, et les incohérences organisationnelles avec le fonctionnement humain sont, sans que l’on en ait toujours conscience, une source supplémentaire de stress et de mal être dans l’entreprise.

L’IME a modélisé, dans une méthodologie d’organisation appelée « bio-systémique », les règles fondamentales de l’organisation psycho-compatible, en particulier :
- La cohérence entre le pouvoir de décision et les responsabilités assurées par chaque personne dans l’organisation,
- L’existence de canaux d’information indépendants entre la production et le contrôle, source d’incitations paradoxales s’ils ne sons pas indépendants
- La délégation optimisée, qui permet de remonter chacun au bon niveau d’action dans l’organisation, alors que l’homme peut avoir tendance à prendre en charge des activités du ressort de son N-1 et délaisser en conséquence les activités afférentes à ses responsabilités.
- La mise en synergie des motivations individuelle et collectives, travail nécessaire pour positionner chacun dans l’entreprise en accord avec ses motivations, et par là même éviter la démotivation, le stress et le burn- out.

Une stratégie globale d’action à ces trois niveaux permet non seulement de minimiser les risques psychosociaux, mais aussi de développer l’implication et la motivation des salariés pour le bénéfice de tous.

Léna Godefroy, coach et fondatrice du Cabinet Keep Coach
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