| M.
Sananes sera présent à la Matinée Cercle
RH du 5 mars 2009 "Impact de la crise sur le management de
vos équipes"
[
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Savoir n’est pas pouvoir !
Est-il opportun de rappeler, une fois de plus,
qu’il est primordial d’acquérir et de développer
les aptitudes à motiver les hommes et les femmes dans les
entreprises ? Quel manager, quel responsable, aurait l’idée
saugrenue de le nier ?
Cependant, entre le savoir, le pouvoir… et le vouloir, il
y a quelques pas à franchir !
Ovide disait : « Je vois le bien, je l’approuve et
je fais le mal. ». .. Nous pourrions le paraphraser ainsi
: « Je vois ce qu’il faut faire pour motiver mon équipe
et, pourtant, je fais ce qu’il ne faut pas faire !».
Nous pouvons ajouter « Si parfois, je n’accorde pas
assez d’attention à ce qui pourrait motiver mes collaborateurs,
c’est, sans doute, qu’il y a chez moi, quelques forces
obscures qui m’en empêchent ! ».
Postulons que nous sommes, presque tous ici, suffisamment lucides
pour énumérer les facteurs essentiels de la motivation
au travail. Postulons aussi que nous ne sommes pas tous, totalement,
conscients des processus intimes qui bloquent notre aptitude à
motiver les autres ! Postulons encore que nous ne serons jamais
parfaits mais que nous demeurons perfectibles : que nous n’arrêterons
jamais d’apprendre et de progresser.
Mettons-nous d’accord, pour commencer,
sur ces facteurs de motivation.
Personne, ou presque, n’est sensé ignorer aujourd’hui,
qu’il est indispensable de communiquer sa propre motivation,
d’écouter, de s’intéresser aux personnes
derrière les fonctions, de favoriser la liberté
d’expression, de donner de la considération et des
signes de reconnaissance, de ne pas fuir ses responsabilités,
de soutenir son équipe devant la hiérarchie, de
fédérer, d’établir une relation de
confiance, d’encourager, de valoriser, de donner de l’autonomie,
de donner du pouvoir, de formuler des consignes et fixer des objectifs
avec clarté, ne pas monter les uns contre les autres…
Nous pourrions, presque tous, poursuivre, sans difficulté
la liste de ses savoirs, savoir-faire et savoir-être.
Ce que l’on sait moins, c’est que nous pouvons regrouper
ces aptitudes en cinq séries « d’expertises
» : les cinq domaines du modèle CLeRE :
1. Lucidité pragmatique et connaissances des comportements
humains (Conscience)
2. Affirmation de soi (Liberté)
3. Gestion de son stress et de ses réactions émotionnelles
(expressivité)
4. Sensibilité empathique aux besoins d’autrui (Réciprocité)
5. Technicité et rationalité des processus communicationnels
et organisationnels (Exactitude)
Diagnostiquons, maintenant, quelques-uns des
mobiles personnels obscurs qui ont pour conséquences de
nous détourner des besoins des autres, de les démotiver
et, d’être nous-mêmes rejetés. Reprenons
les cinq « secteurs » du modèle CLeRE :
1. Une insuffisance significative en «
Conscience »
Elle correspond à la difficulté de prise de recul
sur les évènements et d’analyse de tout dysfonctionnement
selon une approche « systémique ».
Nous réagissons, sans contrôle, aux évènements.
Nous naviguons, à courte vue, entre nos excès et
nos insuffisances. Il nous est difficile de maintenir une zone
relationnelle médiane entre la position Dominante et la
position dominée.
Nous ne tirons pas assez de profit constructif de nos erreurs
ou de nos échecs. Nous manquons de cohérence dans
nos décisions. Nous ne sommes pas capables de négociation
mesurée ni de médiation impartiale. Nous ne savons
prévoir les conséquences de nos comportements, ni
prévenir les cercles vicieux ni créer de cercles
vertueux.
Ce déficit en lucidité, en discernement, en sagesse,
peut être attribué à des tendances émotionnelles,
à des angoisses, des pulsions d’origines diverses
: soifs irrépressibles de pouvoir, de reconnaissance, d’approbation,
de sécurité… Leur point commun : nous rendre
sourds et aveugles aux raisons de détérioration
de l’implication de nos collaborateurs, du climat dans une
équipe, de leurs performances à moyen et long terme…
ainsi que de la qualité de notre vie au travail.
2. Une insuffisance significative en «
Liberté »
Elle correspond à une difficulté à s’affirmer.
Quels en sont les effets ? La difficulté à donner
des directives fermes ne permet pas d’’orienter les
actions de notre équipe en leur fournissant de nécessaires
repères et limites, nous ne savons pas dire « non
», nous craignons de nous confronter aux désaccords,
aux critiques … que ce soit vis-à-vis de nos collaborateurs
ou de nos propres supérieurs hiérarchiques ; nous
répugnons à nous engager, à insister pour
être entendus, pour tenir nos objectifs.
Des causes profondes :
Nous n’avons pas appris à être autonomes, à
relever des défis ; nous nous sommes conformés à
des modèles qui n’avaient pas, eux-mêmes, appris
à s’affirmer : ça ne se faisait pas, ça
ne se pouvait pas !
Nous craignons le regard et le jugement des autres, nous craignons
de leur déplaire, nous avons peur du rejet... Sans doute,
une angoisse ancienne d’abandon qui aurait infiltré
notre personnalité !
3. Une insuffisance significative en «
expressivité ».
Elle correspond à une incapacité de régulation
de notre stress.
En conséquence, nous avons avec les autres des relations
« stressées-stressantes ». Nous leur faisons
subir notre instabilité d’humeur, notre irritabilité.
Nous avons tendance à réagir par l’attaque,
la contre-attaque ou la fuite.
Autre cas de figure : parfois des excès de « rationalisation
», neutralisent en nous toute émotion et donnent
à nos comportements un aspect rigide.
Deux causes profondes :
- soit c’est une angoisse d’insécurité
qui nous demande de nous protéger, en évitant d’être
déstabilisés par les changements et les difficultés
; on esquive alors les problèmes, les confrontations.
- soit ce sont des blessures anciennes d’amour-propre qui
ont produit un ego insatiable, pouvant devenir tyrannique : on
ne supporte pas l’opposition, on veut avoir le dernier mot,
on gouverne sans partage, on n’écoute pas, on impose
! Le sentiment chez les collaborateurs d’être ignorés,
voire méprisés, conduit alors à un affaiblissement
de leur estime de soi, à une perte de confiance et au retrait
: un processus dépressif.
4. Une insuffisance significative en «
Réciprocité »
Elle correspond à une incapacité empathique.
Ce qui a pour effet : un manque d’écoute, de concertation,
de sollicitation d’avis, d’idées…, le
sentiment chez les collaborateurs d’être minimisés,
de ne pas avoir de place reconnue dans l’entreprise.
Les autres ? Soit on ne les voit pas, soit on les combat !
Des causes profondes :
Le premier obstacle à l’empathie est « l’égocentrisme
», une réaction défensive quand notre faim
naturelle de tendresse et d’attention n’a pas été
suffisamment satisfaite. L’esprit polarisé par cette
frustration, nous devenons incapables de décentration.
Il faut que l’on s’intéresse à nous,
nous avons besoin de nous mettre en avant, de montrer notre savoir,
notre compétence. Trop préoccupés par l’image
que nous voulons donner aux autres, nous oublions qu’ils
ont eux aussi besoin d’exister devant nous ! Ainsi quand
ils parlent nous n’écoutons que ce que nous allons
leur dire en retour : quelque chose qui va servir notre «
soif » d’être applaudis.
Quand dans notre enfance nous n’avons pas reçu assez
d’amour, nous aurons des difficultés à en
donner ! Nous nous servirons les premiers ! Nous serons d’abord
au service de nos ambitions : devenir les premiers, ceux qui comptent,
que l’on admire ! Les autres pourraient représenter
des obstacles à « abattre ».
5. Une insuffisance significative en «
Exactitude »
Elle correspond à une communication et des actions, imprécises,
illogiques, peu objectives.
Nous disons tout et son contraire. Nous portons des jugements
de valeur et interprétons très subjectivement ce
que nous entendons. Nous manquons de rigueur, tant dans la précision
de nos directives que dans la définition d’objectifs.
Nous ne sommes plus fiables ! Peu rompus aux méthodes rationnelles,
nous faisons trop confiance à l’improvisation, à
la fantaisie, à l’impulsion du moment. Nous avons
du mal à mettre en relation les causes et les effets. Autant
d’attitudes pouvant déconcerter notre entourage et
révéler notre niveau d’incompétence.
Une des causes essentielles : émotifs, nous sommes le jouet
de nos élans, de nos impulsions, de nos mouvements intuitifs,
de nos réactions instinctives. Nos émotions prennent
le pas sur la raison.
Ces considérations sur nos motivations
intimes, profondes, plus ou moins conscientes, ont pour but d’éveiller
des prises de conscience. Parmi celles-ci, notons que dans un
environnement économique incertain, en ces temps de «
crises à répétition », la pression
ambiante dans les entreprises (un concentré de stress)
déclenchera des réactions en cascades. Aussi, la
vigilance, le contrôle de soi et la faculté d’adaptation
comportementale deviennent, plus que jamais, de précieux
atouts.
Conclusion
Nos personnalités imparfaites se dessinent, selon nos «
soifs », selon nos mobiles « souterrains »,
selon des pulsions profondes qui impriment à nos comportements
leurs excès ou leurs insuffisances.
Ceux qui lisent cet article ou tout autre article sur la psychologie
managériale, sont probablement capables de remise en question.
Ils ont conscience que les relations humaines réussies,
dépendent de composantes qui s’influencent les unes,
les autres ; ils ont conscience qu’ils sont eux-mêmes
une de ces composantes… et non des moindres !
Alors, sauront-ils, pourront-ils et voudront-ils revisiter leur
système relationnel pour l’orienter dans une bonne
direction plus Consciente, plus Libre, plus expressive, plus Réciproque
et enfin plus Exacte ? On peut le penser. Dans ce cas ils liront
la deuxième partie de cet article sur « les voies
du juste équilibre par la méthode CLeRE».
Bernard Sananès
Email : bernard.sananes@clere.fr
www.clere.fr
M.
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