Le 360° feedback évalue et fait évoluer
les managers
Il y a dix ans, le 360° feedback quittait la côte américaine
pour débarquer en France. Sa pratique est cantonnée principalement
aux grandes sociétés et aux entreprises où la gestion des ressources
humaines et le management ont une place. Aussi appelé bilan multiperspectives
ou diagnostique à évaluateurs multiples, le 360° consiste pour
un cadre à évaluer sa pratique managériale par le biais de questionnaires
distribués à ses collaborateurs et à sa hiérarchie.
Développer le manager
« Aujourd’hui nous sommes dans
une phase de banalisation » analyse Etienne Normand, responsable
de l’activité développement professionnel du cabinet Towers Perrin.
« Pourquoi ? parce que la technologie web a permis d’accélérer
et d’assouplir le processus. Toute la lourdeur administrative
due à la gestion des questionnaires papiers à disparu. »
Et les coûts, frein principal de là méthode à son arrivée sur
le continent, on été fortement diminués. Prévoir tout de même
un minimum de 70 000 francs pour 200 personnes.
Mais attention,
prévient Etienne Normand, « le 360° doit être un des
éléments d’un dispositif plus global de management continu de
la compétence. » Pour cela, il ne doit pas être relié
à la notion de performance et doit avoir pour but le développement
des compétences individuelles du manager en vu d’un projet collectif.
Il doit être suivi d’un plan d’action. Une fois les questionnaires
remplis, leur synthèse effectuée, un consultant devra s’entretenir
avec le cadre pour mettre en place un plan de progression personnelle.
La confidentialité est un élément indispensable à la bonne marche
du processus.
Renault, 360° annuel
Au delà de l’idéal
vendu par les cabinets de consultants de toute sorte, chaque entreprise
met en place son propre 360°. De Saint-Gobain à Accord en passant
par Lafarge, rares sont les grandes sociétés qui n’y pas appel.
Chez Renault, la méthode a d’abord été testée auprès de la direction
avant d’être élargie à 1800 cadres supérieurs : directeurs
d’usine, chef de départements, responsables de filiale. « Il
vaut mieux commencer par les dirigeants puis descendre en pluie
fines sur le reste de l’équipe d’encadrement. Cela permet de dédramatiser
le processus et de le crédibiliser » précise Etienne Normand.
A l’ancienne régie, 25000 questionnaires sont distribués chaque
année. La personne en reçoit 20 qu’elle doit répartir entre ses
supérieurs, ses collaborateurs et ses collègues. « Chez nous
le 360° est fortement lié à l’entretien d’évaluation annuel. C’est
en quelque sorte un « noeud au mouchoir » qui nous incite
à échanger sur nos pratiques managériales.» explique Antoine de
Vaugelas, directeur du conseil en Management de Renault.
Le salarié est invité à attribuer une note de 1 à 6 sur quatorze
critères élaborés en interne :
Intégrité / loyauté,
innovation / créativité, énergie / vitalité, courage / capacité,
communication, ouverture, capacité d’organisation, transversalité,
orientation profit, engagement stratégique, attention portée au
client / qualité, animation / délégation, développement des collaborateurs,
efficacité / résultats. Objectif ? « faire évoluer la
pratique du leadership dans l’entreprise ».
En savoir plus...
« Le 360° : un outil pour développer
les managers » de Laurence Handy, Marion Devine et
Laura Heath aux éditions Insep Consulting. D’après une étude des
pratiques de grandes entreprises européenne.
Consultez le site http://www.insep-editions.com/
Cet article a été effectué
en collaboration avec
www.job-attitude.com
