Une vision fantôme !

 

Bien que l’on reconnaisse qu’il est préférable, pour un manager, d’avoir une vision intégrée et claire de son organisation ou de son entreprise, on soupçonne parfois une « absence » de vision dans la façon même avec laquelle certains managers mènent leur barque. Mais est-il possible de ne pas avoir de vision ? On a déjà vue ailleurs qu’il était possible que celle-ci soit tronquée et qu’elle soit simulée mais qu’en est-il de la possibilité de son absence ? Or aussi étonnant que cela paraisse, il ne peut y avoir véritablement d’absence de vision dans l’esprit d’un manager. Ce dernier peut même sincèrement le croire mais cela tient davantage à une faible connaissance de soi qu’à une véritable absence. Dans ce cas, nous parlerions de vision « fantôme » qui hante le manager sans que celui-ci en soit conscient. Cette « hantise » s’abreuve à trois éléments que nous passerons en revue : une connaissance de soi inadéquate, une peur de « l’entonnoir » et un souci exacerbé du « paraître ». Ces ingrédients, on l’aura deviné, risquent de se retrouver davantage chez les managers de pouvoir et les managers politiques.

Une connaissance de soi inadéquate
On ne répètera jamais assez que la gestion est d’abord et avant tout un art au service duquel la technique doit se subordonner. Ceci est d’autant plus vrai que le manager doit s’intéresser aux personnes beaucoup plus qu’au travail lui-même. On voit très bien, par exemple, l’immense défi qui attend tout professionnel des sciences exactes qui, du jour au lendemain, se retrouve en poste de management. Comment faire fi de ses connaissances antérieures pour se préoccuper en priorité d’un domaine, les relations entre les individus autour d’un objectif commun et partagé, où le moins que l’on puisse dire c’est qu’il ne relève pas des sciences exactes ! Certains n’y parviennent pas et cherchent, dans leur position de manager, à poursuivre leur affirmation d’eux-mêmes comme professionnels d’une discipline dans laquelle ils se sentaient en plein contrôle. Ils tentent donc d’établir avec les individus au service duquel ils se retrouvent le même type de rapport qu’ils établissaient avec les éléments (données mathématiques, comptables, statistiques etc.) avec lesquels ils devaient composer antérieurement. On comprend dès lors toute l’importance que revêtira, pour ces managers, la notion de contrôle extérieur et le peu de place qui sera laissée à l’introspection.

C’est sans surprise que l’on constatera que ce qui a prévalu à leur premier choix de carrière professionnelle aura été leur « croyance en » ou leur « intérêt pour » un univers compliqué dans lequel les éléments de complexité sont réduits au minimum et que l’on peut simplifier afin d’y asseoir une expertise que l’expérience viendra enrichir. La connaissance de la réalité extérieure en sort généralement grandie mais la connaissance de la réalité intérieure reste à parfaire. Bref, le professionnel qui fait le saut en management sans être conscient de ces aspects transporte et transpose sa « vision du monde » dans un domaine où elle est inadaptée, à savoir la complexité des personnes et des relations entre ces personnes. Bref ce manager tente de gérer sans connaître ni son outil (lui-même) ni ce qui doit être l’objet de son action (les autres). Il ne faudra pas s’étonner que la technique y prenne beaucoup de place et que le discours sur la vision relève, dans l’esprit d’un tel manager, de la « philosophie » voire de la « théorie » et soit perçu comme étranger aux notions de « rentabilité » et « d’efficacité. Ce regard sur le mangement est en soi une vision sauf que son détenteur en a peu conscience.

La peur de l’entonnoir
Toute vision articulée a ceci de particulier qu’elle offre un regard sur le monde dans laquelle cohabitent difficilement les contraires. En effet, il serait mal venu, pour un manager de puissance par exemple, de soutenir en même temps que les personnes importent plus que les structures tout en défendant avec acharnement lesdites structures. Ou encore, soutenir que l’apprentissage continu est une exigence pour l’ensemble des membres de l’organisation sans que lui-même y soit astreint. Finalement, le manager ne pourrait proclamer régulièrement sa vision sans que les employés ne puissent la voir transparaître dans ses faits et gestes quotidiens. Or c’est à cette exigence fondamentale de cohérence que craint devoir faire face particulièrement le manager politique car cela l’entraînerait à des prises de position susceptibles de déplaire à certains. Quant au manager de pouvoir, il lui faut éviter tout effort de cohérence qui conduirait les employés à être en mesure de porter un jugement sur lui-même comme personne au détriment de son poste et qui viendrait, par le fait même, modifier la relation de pouvoir à l’intérieur de laquelle il se sent en contrôle. Bref, ni l’un ni l’autre ne veut se retrouver pris dans ce qu’ils considèrent un « entonnoir » qui risquerait de les entraîner là où ils ne veulent aller !

Ils ont essentiellement peur des conséquences pour eux-mêmes davantage que des conséquences pour leur entreprise ou leur organisation. Aussi, rebutent-ils à afficher ouvertement une vision dont ils auraient à répondre et qui donnerait de la substance à une évaluation d’eux-mêmes qui ne reposerait pas uniquement sur le poste qu’ils occupent. Ce faisant, ils énoncent sans le savoir une vision du management qui repose essentiellement sur la technique, le rôle et l’autorité. Conséquemment cette vision « fantôme » dont ils ont peu conscience les enferment tout autant sans cependant permettre aux autres d’y avoir prise. Dans les faits, comme ils ne cherchent pas à les influencer mais à les contrôler, cela leur importe peu !

Un souci exacerbé du paraître
Finalement, du point de vue de certains managers, avoir une vision c’est perdre en « flexibilité » et en « ouverture ». C’est s’attacher à une ligne directrice susceptible, de par la rigueur qui l’accompagne habituellement, de les entraîner vers des sentiers dans lesquels ils n’auraient pas le plein contrôle ou vers des situations dans lesquelles ils devraient se placer en apprentissage. Ce faisant, ils auraient l’impression de faire preuve de faiblesse et craindraient ainsi de saper leur pouvoir. Ou encore, dans l’esprit d’un manager politique, il importe de rester ouvert à toute éventualité ne sachant trop ce que l’avenir réserve et, de ce fait, avoir une vision trop articulée présenterait des inconvénients majeurs.

Bref, en étant essentiellement tournés vers la tâche ou le poste, ces managers sont directement sous l’influence d’une vision d’autant plus « rigide » qu’ils ne la reconnaissent pas ! En se positionnant dans une relation de pouvoir tant politique qu’administrative, ces managers priorisent un management de l’organisation dans lequel les personnes sont des entités qui présentent un haut degré d’incertitude. Il faut donc les contraindre le plus possible à l’intérieur de structures, d’un mode organisationnel, d’une convention de travail où le mode d’opération est décrit dans les moindres détails afin que l’étendue des degrés de liberté à laquelle puissent aspirer les employés soit inversement proportionnelle à celle dont jouissent les dirigeants.

En guise de conclusion
En management, rien n’est plus néfaste qu’une vision qui s’ignore ! Et cette ignorance est d’autant plus menaçante qu’elle ne fait pas partie des préoccupations du manager qui l’entretient sans le savoir. Dans cette situation, les employés mais encore davantage les autres managers doivent faire les frais de cette vision fantôme qui hante le manager principal. Non seulement ce dernier ne peut voir l’influence que cette ombre de vision a sur ses rapports avec ses subordonnés mais il ne peut en outre prendre conscience des impacts de son « inconscience » sur le management quotidien de son organisation ou de son entreprise. Cette inconscience paralyse l’organisation dans des rapports de forme alors qu’en période d’incertitude, ce sont davantage les rapports de fond qui devraient prévaloir afin de permettre une véritable flexibilité à l’ensemble de l’entreprise.

Raymond Vaillancourt
Mai 2005
raymondvail@videotron.ca
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