PERFORMANCE ET COMPETENCE

Article rédigé par Christophe Lenesley. En savoir plus
Consultant RH de Performance-ITC
Contact : clenesley@e-optima.net

Un modèle insuffisamment exploité.

A l'échelle de l'individu, de l'équipe, du service ou au niveau global de l'Entreprise et pour des périodes de temps considérées nous avons l'habitude de mesurer nos Résultats et de les comparer à des Objectifs. De la même manière les Entreprises sont le plus souvent dotées d'outils, process et méthodes pour assurer un suivi de l'Activité et pour la comparer à chaque niveau aux objectifs d'Activité. Si les contrôles sont pratiqués régulièrement aux différents niveaux d'encadrement, des mesures correctives ou de développement peuvent être mises en oeuvre pour optimiser la performance individuelle, celle de l'équipe, celle du service et c'est donc finalement la performance globale de l'Entreprise qui semble être suivie et adaptée aux changements. Le choix des indicateurs (généralement des fonctions de la variable " Objectif à atteindre ") dépend seulement du niveau de lecture, individuel ou collectif.

Et pourtant ce modèle développé dans les années 90 et connu sous le nom de HAY Management n'est pas totalement exploité. Si le modèle HAY relie les Résultats à l'Activité, l'Entreprise oublie encore trop souvent que l'Activité est elle-même fonction de la Compétence. Une mesure efficace de la Performance devrait donc s'exprimer à travers trois catégories de variables objectivées :
- les Résultats,
- l'Activité,
- la Compétence.
Pour chaque cycle de temps et pour chaque niveau de lecture, il convient pour ces trois variables de les comparer à des objectifs préalablement convenus (et évolutifs) afin d'avoir une mesure rationnelle de la Performance.

Or, si l'enjeu est identifié comme stratégique, les moyens d'une objectivation de la compétence à chaque niveau sont ignorés. Les Entreprises se heurtent donc à une problématique de taille qui relève en général de la fonction Ressources Humaines :

Comment mesurer rationnellement la compétence et la comparer à des objectifs aux niveaux individuels et collectifs ?

Qu'observe-t-on ?

La réponse la plus couramment répandue est la constitution de référentiels de compétences pointus par métier.

La production et l'exploitation de référentiels de compétence connaissent trois limites majeures :
- les indicateurs sont difficiles à identifier et manipuler,
- les définitions des compétences sont rarement resituées par rapport à un objectif à atteindre : le niveau attendu est difficile à fixer sans élément de comparaison.
Lorsque, dans le meilleur des cas, un niveau de compétence optimal est fixé, cela implique de ré-évaluer ce niveau pour chaque cycle de temps en fonction des évolutions du marché et de l'évolution des métiers des collaborateurs…
- Enfin, le travail de synthèse à effectuer pour avoir une vision du niveau de compétence par équipe, par service, par direction ou au niveau global est si important qu'il est souvent considéré comme impossible à réaliser et le plus souvent abandonné…

Ce travail de longue allène débouche le plus souvent sur la production d'un document statique, lourd et difficilement exploitable par les opérationnels pour effectuer le contrôle et le suivi nécessaires sur les objectifs de compétence alors que ces mêmes opérationnels sont rompus à le faire pour les Résultats et l'Activité.

Force est donc de constater que cette réponse à la problématique d'objectivation de la compétence n'est pas parfaitement satisfaisante dans la plupart des cas.

L'ère de la Performance commence dans le chaos.

Une réponse qui fait ses preuves…

Quelle autre réponse les Direction des Ressources Humaines peuvent-elles apporter aux opérationnels qui leur permette de MESURER et d'OBJECTIVER les compétences ?

La méthodologie du 360° feed-back, reposant sur des référentiels de compétence par fonction, apporte une réponse satisfaisante en terme de mesure. La démarche est désormais reconnue rationnelle et fiable. Bien sûr ces référentiels limitent l'analyse des compétences par métier pour les plus pointues d'entre elles. Cependant cette méthode permet d'obtenir des données s'appuyant sur l'observation du collaborateur en situation de travail, c'est-à-dire lorsque ses compétences sont déployées. Or justement ce sont elles qui ajoutent de la valeur au travail d'un collaborateur, d'une équipe ou de l'entreprise. Quelques feuilles de calcul reprenant les données individuelles peuvent d'ailleurs aisément permettre d'avoir une vision synthétique aux différents niveaux.

Pourtant le 360° feed-back " traditionnel " possède encore des limites :
- La collecte des données peut être longue et fastidieuse si elle se fait à travers des questionnaires papier.
- Le coût en temps/homme pour la saisie des données collectées est important et ce travail, bien qu'indispensable, est rébarbatif.
- Les données issues d'une telle démarche demeurent des valeurs absolue et le problème essentiel de l'objectivation subsiste.

Les NTIC, et notamment les technologies de l'Internet permettent de lever ces obstacles :
- En mettant en ligne les questionnaires dans une plate-forme en ASP intégrée à l'Intranet de l'Entreprise, il est alors possible de les faire remplir directement par les collaborateurs concernés, évalués ou évaluateurs.
- La saisie des réponses en temps masqué limite le coût et optimise la procédure.
- Classées dans une base de données, les réponses collectées permettent de resituer le niveau de compétence par rapport au niveau interne de l'entreprise. Par ailleurs , si le système intégré est ouvert et partagé par plusieurs entreprises, un benchmark externe des compétences est alors possible et tient alors compte des évolutions liées au marché.

Ce type de système est encore rare mais les offres émergent à mesure que le besoin se définit plus clairement… Les entreprises ayant expérimentées cette approche s'en félicitent :

A propos du système déployé dans la division des ventes indirectes de France Télécom, le responsable de projet a déclaré que l'expérience, renouvelée deux années de suite, avait permis de " créer une dynamique positive et factuelle " lors des entretiens managériaux habituellement consacrés au seul suivi des Résultats et de l'Activité.

Le Responsable des Formations de Continent Assurances, dotée du même outil, a pu ainsi définir les besoins de Formation de ses collaborateurs dans le cadre d'une stratégie de reconquête du marché sous trois ans. A propos de l'exploitation des résultats collectifs, il déclarait dans Entreprise & Carrières (N° 624 - juin 2002) : " Ils nous ont permis d'identifier six thématiques proches des besoins de nos collaborateurs et de déterminer, grâce à un moteur de calcul, des groupes de niveaux homogènes. "

Lorsque la technologie se fait oublier…

L'avenir.

Quel est donc l'avenir de ce marché ? Il est en phase de croissance et les prévisions vont dans le sens d'une diversification de l'offre. C'est la technologie et les fonctionnalités de ces outils (notamment les ponts possibles avec le SIRH intégré de l'Entreprise) qui constitueront les critères de sélection des compétiteurs, bien sûr, mais également leurs savoir-faire : de tels outils ne se déploient pas sans un accompagnement rapproché afin d'éviter les écueils, et ils sont nombreux…

Cela laisse la part belle aux Cabinets de Conseil capables de réunir l’expertise RH et les compétences techniques nécessaires à un tel accompagnement aussi longtemps que les Entreprises n’auront pas développé en interne de tels outils de Management des Ressources Humaines. Faire appel à un conseiller externe permet par ailleurs souvent la prise de recul utile au succès d’un tel déploiement.