POSITIONNEMENT ET RECONNAISSANCE
DE LA FONCTION PAIE AU SEIN DES RESSOURCES HUMAINES

- Le premier chapitre décrit l'ensemble des domaines d'intervention et d'activité de la fonction. L'élaboration du bulletin de salaire est la partie la plus visible des activités. Ses contraintes règlementaires en évolution constante, sa composition et structure et enfin ses rôles nous permettent de l'appréhender complètement.

L'univers de la paie n'est pas homogène. Certaines entreprises, en fonction de leurs spécificités, ont des paies dites complexes : organisation multi-sites, existence d'horaires variables, d'heures supplémentaires, de CC différentes et/ou difficiles à appliquer, de types de contrats de travail différents, de typologies de populations employées diverses (production, commerciale...). Outre cette complexité, la gestion de la paie requiert une expertise pointue qu'il convient d'actualiser en permanence. Les assujettissements intégrés à la paie, les assiettes de cotisations, les charges, les régimes de prévoyance et les nombreux collecteurs sont autant de sujets nécessitant une réelle expertise réglementaire et une veille juridique primordiale.

En aval du bulletin, la base de données de la paie est une source potentielle de chiffres. Ces données peuvent être utilisées par l'entreprise comme de véritables outils de navigation. La paie devient donc par ce biais un outil de gestion et de prévision.

Depuis 15 à 20 ans d'importantes modifications structurelles ont complètement fait évoluer l'univers de la fonction. L'automatisation complète d'une partie de la technique et la dématérialisation en particulier des paiements sont les conséquences d'une informatisation omniprésente. Les compétences informatiques demandées aux acteurs de la fonction deviennent indispensables.

Les recrutements de ces derniers peuvent être difficiles et délicats, en particulier par le manque de véritables formations initiales. L'expérience prime mais au vu des petites annonces, les champs d'activités et les champs d'expertises de la fonction sont extrêmement vastes et différents d'une entreprise à une autre. Les qualités personnelles, mises en avant lors des recrutements, sont nombreuses. L'obligation de discrétion par exemple reste dans la majorité des cas orale et n'est pas valorisée. Enfin, la formation professionnelle continue peut être pratiquement inexistante.

- Le second chapitre aborde, au travers de l'enquête, l'organisation du travail quotidien. La moitié des professionnels interrogés ont parfaitement conscience des conséquences positives générées par une organisation du travail réfléchie, concertée et donc optimale. Mais les responsables des fonctions se retrouvent face à des paradoxes difficiles à gérer au quotidien. Le premier paradoxe vient du métier en lui-même, et le fait que se côtoient, dans le même univers, des tâches répétitives, rébartitives, simples avec des sujets extrêmement complexes, qui requierent une expertise pointue, le tout dans un environnement réglementaire en évolution constante et quelquefois difficile à appréhender et/ou interpréter. Le deuxième paradoxe vient de la cohabitation du moderne et de l'ancien. La technique de la paie est soumise aujourd'hui à des logiques informatiques complexes assurant une efficacité et des gains de temps importants. La paie évolue donc dans un univers technologique moderne et innovant à côté duquel on fonctionne à " l'ancienne " car seul des contrôles manuels, rigoureux, pointilleux assurent une fiabilité totale des bulletins de salaire et des déclarations. D'autre part, l'informatisation de la fonction a permis la maîtrise de la technique, mais sa mise en œuvre est parfois difficile au quotidien par sa complexité.

Enfin, la fonction paie se caractérise par des acteurs, qui doivent être à la fois, polyvalents et spécialisés. Ils sont en outre, montrés facilement du doigt lorsqu'un problème est découvert sur un bulletin de salaire et leurs nombreuses contraintes quotidiennes sont rarement prises en considération. Certains d'entre-eux gèrent cependant des sujets comportant des enjeux non négligeables en terme financier pour l'entreprise. Ils ressentent fréquemment un manque de valorisation et de reconnaissance et ce, quelle que soit l'activité et l'effectif de l'entreprise. Cependant, ces problèmes disparaîssent quand l'expertise et la valeur ajoutée des acteurs sont mesurées à leur juste valeur, mais également par la crédibilité, l'image de marque du service paie au sein de la fonction RH et la définition d'une mission de service aux " clients internes " de l'entreprise.

" Parler de la fonction paie aujourd'hui s'accompagne également d'aborder l'actualité qui la concerne : la démarche de sous-traitance ou d'externalisation . Les différentes typologies de sous-traitance et d'externalisation sont donc présentées dans ce troisième chapitre ainsi que les bénéfices et les risques principaux d'une telle démarche. Pour la fonction paie, l'externalisation permet avant tout, une maîtrise technique de l'informatique lors de la réalisation et de l'édition du bulletin de salaire. Il ne s'agit pas de répondre à la question : " faut-il externaliser ou pas la fonction paie ? " mais de réfléchir aux raisons motivant ces décisions et ensuite de déterminer les meilleures conditions pour mener à bien et réussir cette démarche. En effet, le développement de l'externalisation de la fonction paie en France, a probablement été influencé par un phénomène de mimétisme ou encore par effet de mode . Externaliser par mimétisme sans réflexion et analyse préalable peut cependant se révéler dangereux et certaines entreprises décident de réinternaliser leur activité après avoir externalisé.

Enfin, ce chapitre s'achève sur la productivité et les coûts de la fonction paie, qui sont, globalement mal connus et peu exploités. Jusqu'à présent, s'occuper de la productivité de la paie était synonyme d'une démarche d'externalisation. Les coûts sont, de fait, mieux appréciés quand la fonction est externalisée mais actuellement ils ne sont pas forcément moindres que ceux obtenus en interne. Jérôme Barthélémy remarque que plus la mesure de la performance (qualité de la prestation, efficacité du service..) est difficile, plus il est recommandé de réaliser une activité en interne. Quelle que soit la décision de l'entreprise : externaliser ou non, il s'agira de s'occuper de la performance de la fonction.

- Les enjeux et la performance de la fonction paie font l'objet du quatrième chapitre. Le redressement suite au contrôle de l'URSSAF est l'un des principaux enjeux financiers. Le bilan de l'ACOSS confirme la méconnaissance de ces enjeux. Celle-ci provient certes du degré de complexité de la législation, mais surtout d'un véritable manque d'appréciation des conséquences financières.

Les enjeux humains sont plus difficilement mesurables. L'enquête met en évidence que lorsque la fonction paie a dans ses attributions, une véritable mission de service auprès des " clients-internes " de l'entreprise, il y a des répercussions positives sur le climat social. Ainsi, la prise en considération du traitement des réclamations et des demandes d'informations permet l'instauration d'un véritable climat de confiance grâce à la crédibilité et à l'image de la fonction. Celui-ci permet alors à la fonction d'accéder à un rôle de conseil et de services rendus vis à vis des salariés, des encadrants et des dirigeants.

La fonction par ses caractéristiques, ses enjeux, ses multiples champs d'activité se doit d'accéder à la quête de la performance. Les critères d'appréciation définis sont : la fiabilité, la crédibilité et la productivité.

La fonction paie n'est pas positionnée au sein des RH à la hauteur de ces enjeux. Pourtant, son organisation et son dynamisme ont un impact sur l'ensemble de la fonction RH. . La recherche de performance devra être effectuée à travers la gestion de ces véritables enjeux, la définition de ces principales missions et surtout la gestion de ses individus et de leurs compétences. Cette performance s'inscrit dans une politique de performance des RH. De ce fait, cette fonction doit devenir un enjeu fondamental de management des Directions Ressources Humaines.

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